Si nadie discute, quizá algo anda mal

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¿Todos están de acuerdo o nadie se atreve a cuestionar? Los líderes deben aprender a identificar las dudas de sus equipos para evitar errores y mejorar las decisiones.

Seguramente has estado en una junta donde se acuerda algo, nadie presenta objeciones ni surgen alternativas. En apariencia, todo quedó resuelto. Sin embargo, basta mirar las caras alrededor de la mesa para percibir incomodidad y esa expresión que dice “no sé si esto vaya a funcionar”.

Este fenómeno suele describirse como una falsa alineación. Existe una decisión compartida, aunque debajo permanecen dudas, interpretaciones distintas o desacuerdos que nunca llegaron a expresarse. El silencio funciona como evidencia de consenso, cuando puede significar muchas otras cosas.

Puede ocurrir incluso con un líder abierto, accesible y poco autoritario. La jerarquía pesa, aunque nadie la utilice como amenaza. Además, pocos quieren convertirse en la persona que detiene una reunión cuando todos parecen dispuestos a avanzar.

Influye el grupo. Si varias personas permanecen calladas, cada una puede interpretar que las demás están convencidas. Alguien tiene una duda, mira alrededor, encuentra silencio y piensa que quizá está exagerando.

Por eso, cuando una decisión resulta relevante, conviene hacer algo más que preguntar “¿estamos todos de acuerdo?”. Una práctica consiste en dar voz a todos, sobre todo a quienes suelen hablar poco. Preguntar qué piensa cada integrante puede sacar a la superficie información que de otra manera quedaría fuera.

Incluso puede ser útil escuchar primero a quienes tienen menor jerarquía. Si el director expresa desde el inicio una opinión definida, los demás reaccionan frente a ella. Algunos estarán de acuerdo y otros moderarán sus objeciones.

Otra práctica consiste en buscar fallas deliberadamente. Preguntar “¿por qué podría salir mal esto?”, “¿qué estamos dejando fuera?” o “¿qué tendría que ocurrir para que dentro de seis meses lamentemos esta decisión?” cambia la conversación. La duda deja de percibirse como oposición personal y pasa a formar parte del análisis.

También ayuda separar el momento de discutir del momento de decidir.

Conviene abandonar la pregunta…

Opening of the article, excerpted from El Financiero. To read the rest, open the article on the publisher's site.