¿Hay riesgo de una crisis financiera por Nvidia?

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Para quienes ven el caso de Nvidia como un posible detonador de una crisis financiera global, The Economist ofrece una visión más mesurada al respecto en su portada de esta semana.

En abril de 1993, tres ingenieros se reunieron en un restaurante Denny’s de San José, California, para planear una empresa de chips gráficos a la que llamaron Nvidia. Uno de ellos, Jensen Huang, tenía 30 años y de adolescente había lavado platos en esa misma cadena.

Esa empresa llegó a ser la más valiosa del mundo y el jueves, treinta y tres años después, se quedó sin su director fundador, que renunció en medio de un escándalo personal y de seguridad nacional. Para entender lo que viene hay que mirar cómo se construyó Nvidia, pues su historia explica tanto su éxito como su fragilidad.

Nvidia creció con un método que se repite en su historia. Consiste en comprometer recursos antes de que exista la demanda y sostener la apuesta el tiempo que haga falta.

La primera vez estuvo cerca de costarle la vida. Su chip inicial, lanzado en 1995, se basó en una técnica que la industria descartó. Huang despidió a la mitad del personal y convenció a la empresa Sega de convertir en inversión los 5 millones de dólares de un contrato que ya no podía cumplir. Con ese dinero desarrolló otro procesador, que salió al mercado en 1997, cuando en la caja quedaba una sola nómina.

De esa época viene el lema no oficial que Huang repitió durante años, según el cual la compañía está usualmente a treinta días de la quiebra.

La segunda apuesta fue más larga. En 2006, Nvidia presentó CUDA, un software que abre sus procesadores gráficos a todo tipo de cálculo. Durante años fue un gasto sin clientes a la vista, hasta que en 2012 unos investigadores demostraron que esos chips eran ideales para las redes neuronales. En 2016, Huang entregó en persona su primera supercomputadora para inteligencia artificial a una organización entonces poco conocida, OpenAI.

Cuando apareció ChatGPT, Nvidia era casi la única lista para surtir los pedidos. En cinco años, su valor de mercado pasó de menos de un billón de dólares a un máximo de 5.8 billones en octubre.

Ese método tuvo una consecuencia organizativa.

Había una paradoja.

文章开头，摘自El Financiero。如需阅读全文，请前往媒体网站。