Ocupadísimo…, y sin avanzar

Résumé détaillé

Drucker recomendaba registrar, durante dos o tres semanas, en qué se va realmente el tiempo. Casi nadie lo hace, porque el resultado suele ser humillante. Pero sin diagnóstico no hay terapia: lo que creemos hacer y lo que hacemos rara vez coinciden.

Hace unos meses, en una sesión con directores, le pedí a un participante que me prestara su agenda de la semana anterior. Me la entregó con cierto orgullo: no había un solo hueco. Juntas, llamadas, comidas, “seguimientos”. Le pregunté cuántas de esas horas habían movido a su empresa hacia donde él quería llevarla. Tardó en contestar. “Dos”, dijo al fin, “y una se canceló”.

No es un caso raro. Es el retrato de buena parte de quienes dirigen: personas que trabajan muchísimo y avanzan poco, porque confunden estar ocupados con ser eficaces.

El problema no es nuevo. Hace casi dos mil años, Séneca le escribía a Paulino que no es que tengamos poco tiempo, sino que perdemos mucho. En 1955, Cyril Northcote Parkinson formuló en The Economist su célebre ley: el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible. La escribió con ironía; la cumplimos con disciplina. Y Peter Drucker, que observó de cerca a cientos de ejecutivos, concluyó que el tiempo es el recurso más escaso y que, si no se administra, nada más podrá administrarse.

Los griegos, más sabios que nosotros en esto, tenían dos palabras para el tiempo. Cronos era el que marca el reloj: lineal, medible, implacable. Kairós era el momento oportuno, el instante que tiene sentido. Nuestras agendas están llenas de cronos y vacías de kairós.

El tiempo es el único recurso que no se puede comprar, almacenar ni recuperar. El dinero se pide prestado; el talento se contrata; la hora perdida el martes no regresa el viernes.

¿Qué hacer? Propongo algunos pasos que he visto funcionar en directivos, (y que a mí también me han costado).

1. Medir antes de opinar. Drucker recomendaba registrar, durante dos o tres semanas, en qué se va realmente el tiempo. Casi nadie lo hace, porque el resultado suele ser humillante. Pero sin diagnóstico no hay terapia: lo que creemos hacer y lo que hacemos rara vez coinciden.

2. Distinguir lo urgente de lo importante. Se atribuye a Eisenhower la idea de que lo importante rara vez es urgente y lo urgente…

3…

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